[비즈한국] 인사업무를 직접 하기 전에는 매년 연례행사로 진행되는 인사평가가 과연 얼마나 유용한지 의문이 컸다. 피평가자일 때는 내 업무성과나 능력이 제대로 평가받지 못하고 있다고 생각했고, 평가자의 위치가 되고 나서는 고심하며 평가해 봤자 회전문식 등급 나누기나 정치적 논리에 밀려 무용지물이 된다는 사실이 씁쓸했다.
그런데 담당업무(게다가 팀에서 가장 중요한 핵심 업무)가 되고 나니 들이는 노력과 시간에 비해 조직 구성원들의 신뢰도나 수용도도 낮고, 평가가 끝나면 퇴사자가 늘어나고 한동안 직원 면담 요청이 쇄도하는 등 업무의 굴레가 반복된다는 점에서 솔직히 말하면 그냥 없어졌으면 좋겠다는 뇌청순한 생각도 가끔 든다.
이 글에서 언급하는 인사평가는 계량가능한 실적을 바탕으로 평가하는 KPI(Key Performance Index, 핵심성과지표)기반의 MBO(Management By Objectves, 목표중심성과관리)나 OKRs(Objective & Key Results, 목표-주요실행결과 관리)와 같은 성과관리 도구가 아닌 순수하게 개인의 태도 속성, 행동특성 등을 평가하는 일반적인 역량평가를 말한다.
성과관리까지 포함하기엔 내용도 광범위해질뿐더러 현재 몸담은 회사에서는 성과관리부서를 별도로 두고 최종결과만 제공받아 활용하고 있기 때문에 가타부타 의견을 얘기하기도 조심스럽다. 물론 성과관리 피평가자 중 하나로서 성과관리 또한 실제로 얼마나 ‘객관적’으로 ‘수치화’된 자료를 바탕으로 ‘공정한’ 평가가 이루어지는지 의문을 품고 있기는 마찬가지긴 하다.
잡코리아에서 매년 조사하는 인사평가 만족도 설문조사 결과에서 10명 중 7명이 평가 결과에 불만족하고 있으며 과반수 이상이 제도 자체를 신뢰하지 않고 있으며 평가를 받은 후 이직을 결심했다고 나오는 것을 보면 ‘인사평가 무용론’에 대한 고민은 비단 우리 회사나 나만의 문제는 아닌 것 같다. 그럼에도 불구하고 회사가 존속하려면 기업의 이익을 높이기 위해서든 직원관리를 위해서든 어떤 방식으로든 존재할 수밖에 없는 것이 평가제도다. (넷플릭스 같은 곳은 ‘규칙 없음과 완전 자율’을 내세우고 있긴 하지만 들여다보면 오히려 아주 혹독한 성과평가 중심조직이다)
회사마다 조금씩 다르겠지만 지금의 직장은 아직도 상급자 중심의 고전적인 평가방식의 비율이 높은 비중을 차지하고 있다. 그나마 공정성을 담보하기 위해 동료평가와 상향평가같은 다면평가를 실시하는데 전체평가에 반영되는 비율은 5%에 불과하며 현재는 취업규칙상 그 결과를 피평가자에게 공개하거나 피드백하지 못하게 되어있다. (그럴거면 왜 하는건지 모르겠다.)
인사평가제도를 획기적으로 개선하지 않는 이상 지금과 같은 평가결과 불신-이직률 상승의 순환고리는 끊어내지 못할 것이라고 읍소도 하고, ‘나도 그만두고 싶다’고 협박도 해보지만 ‘평가란게 원래 그런거고 여태껏 그래왔다’고 얘기하는 보수적인 임원들이 하루 아침에 바뀌지는 않는다. 때문에 개인적으로 가장 많은 노력을 기울이는 것은 평가자들을 대상으로 하는 교육이다.
특히 이제 막 관리자가 된 신입팀장들은 불과 몇 개월 전만 해도 자신이 피평가자였기 때문에 합리적이고 공정하게 평가하고자 하는 욕구가 가장 높은 편이다. 시스템 활용 같은 기술적인 부분이나 평가체계에 대한 개요 설명은 적당히 해도 잘 알아듣는다. 그래서 저지르기 쉬운 실수나 그로 인한 책임소재, 이후에 미치게 될 영향 등에 대해 사례를 중심으로 적절히 겁도 줘가면서 교육을 실시한다.
크게 4가지를 강조하는데 피평가자에 대해 면밀히 살펴보고 평가할 것, 이를 위해 수시로 업무 피드백을 주고 수용 또는 개선되는지 기록해 둘 것, 세평에 휘둘리기보다는 자신이 직접 보고 겪은 일을 근거로 평가할 것, 서술식 평가에는 모호한 표현을 배제하고 위의 사실들을 바탕으로 자세히 서술할 것이다. 만약 피평가자가 아주 저조한 성과를 내고 있거나 집중관리가 필요한 직원이라면 더더욱 평가의견을 구체적으로 적어 둘 필요가 있다.
‘고집이 세고 자기주장이 강하다’ 는 주관적 표현보다 ‘업무회의나 보고 과정에서 다른 이의 의견이나 관점을 수용하지 않고 무조건 반대하는 모습을 보여 N차례 개선 요청함. 부서협업과 성과목표 달성을 위해 소통능력을 향상할 필요가 있음’이라는 식으로 구체적인 사실과 개선 방향을 함께 제시하는 것이 중요하다. 그래야 나중에 저성과자에 대한 교육이나 인사관리에 활용할 수 있다. 단순히 ‘업무수준이 평균 이하임’ ‘개선노력이 필요함’이라고 쓰기보다는 평가항목 중 어떤 부분이 부족한지, 이를 개선하기 위해 어떤 피드백을 주고 과제를 할당했는지를 적어야 한다. 그럼에도 개선의 여지가 없다면 2~3회차에 걸쳐 단계적으로 점수를 하향 조정하며 정리해야 한다.
고성과자는 고성과자대로 상대평가 분포비율 때문에 어쩔 수 없이 중간등급을 줄지라도 그의 성과나 기대되는 부분, 발전이나 육성이 필요한 분야는 구체적으로 기술해 두기 바란다. 그것이 자기 팀원에 대한 리더의 가장 중요한 책임과 의무이기 때문이다. 부하직원에 대한 평가의견에 관행적으로, 성의 없이 Ctrl c+v로 일관하는 것만큼 무능한 리더도 없다.
그런 이들에게는 인사평가나 성과관리 트렌드가 급속도로 바뀌고 있음을 넌지시 알려준다. 당신이 적은 의견이 피평가자에게 공개되고, 당신을 리더로서 다른 이에게 추천하고 싶은지를 묻는 등 상급자 평가 문항이 더 공격적으로 변하고 있으니 여러분 또한 적나라한 성적표를 받게 될 날이 머지 않았다고 적당히 겁을 주는 것도 방법이다.
필자 김진은? 정규직, 비정규직, 파견직을 합쳐 3000명에 달하는 기업의 인사팀장을 맡고 있다. 6년간 각종 인사 실무를 수행하면서 얻은 깨달음과 비법을 ‘알아두면 쓸데있는 인사 잡학사전’을 통해 직장인들에게 알려주고자 한다.
김진 HR 칼럼니스트
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